真正的高管，除了是一个好的目标实现者，还是一个组织高手。
　

知乎上有个问题，“那种总监、经理、高管之类的都是怎么当上去的啊？”

有人给出了这样的答案：“高管成长只有一条路，不断完成业绩目标……因为对高管的要求就是绩效、绩效、绩效。”

事实上，如果只会拼绩效，那可能就是个“伪高管”。而“伪高管”的诞生，就会导致企业终究只是一个团伙，甚至不断上演“宫斗场景”。

高层人才，既要完成当期业务目标，也要建立流程/机制/系统，还要塑造价值观。真正的高管，除了是一个好的目标实现者，还是一个组织高手。

真高管 VS 伪高管

“伪高管”有两种：第一种指的是虽然职位上已经是高管（比如VP），但在能力和心态上还远未达到高管职位要求的那些人；第二种是在能力上虽然可以，但是高管团队关系质量比较差，导致发挥不出“真高管”作用的那些人。

过去5～10年的这波创业大潮，催生了很多“伪高管”。当一个企业的核心领导团队大部分都是“伪高管”的时候，这个企业就很难实现从团伙到组织的跃迁，企业发展的后劲及传承一定堪忧。

“真高管”和“伪高管”有什么区别？

从能力上来说，“真高管”更善于管理“张力”（tension）。其中比较普遍和典型的张力有六个：

第一，伪高管往往是局部视角（比如分公司视角、职能视角），真高管要具有CEO视角。更关键的是，真高管可以管理CEO视角与局部视角之间的张力，而不是那种只善于与CEO对话但无法落地操作的人。

第二，伪高管往往只能管人、管团队，但真高管必须能够管组织、管文化。更关键的是，真高管可以管理组织/文化与个人/团队之间的张力。以组织及文化之名，扼杀个人及团队活力的高管也不是真高管。

第三，伪高管要么只能“从问题出发”，要么只能“以终为始”，难以管理“从问题出发”和“以终为始”之间的张力。真高管必须能够在“以终为始”和“从问题出发”这两种风格之间灵活切换。

第四，伪高管要么难以自行设立工作方向，要么不服管。真高管要能够管理“自主”与“服从”之间的张力。

第五，伪高管可以管理项目，但真高管还要能够建立系统。更关键的是，真高管可以管理“系统”与“项目”之间的张力。只见树木容易，只见森林也容易，难的是管理树木与森林之间的张力。

第六，伪高管往往难以处理同侪之间的张力，要么有你没我，要么就铁路警察各管一段，以地盘划分来规避矛盾。真高管要既独立，又能够相互依赖，可以与他人建立“伙伴”关系。

从伪高管到真高管的挑战就在于学会管理这些张力。当然，我们不能要求每个人都变成完人，以上这些张力，能够管理好一部分就至少可以成为“非伪高管”了。

为什么伪高管难以管理这些张力呢？

其中一个原因是他们对很多事情的方法论还处于初级阶段。初级阶段的方法论一般比较机械和僵硬，难以与其他人的方法论形成良性的互动和相互容纳。于是行为层面经常容易出现非此即彼、非黑即白的情况。

初级阶段的方法论就像处于青春期的孩子，该知道的事情好像都知道了，但实际上还没有真正知道，因为还没有经历实践及他人的检验。这些方法论往往只解决了自己与自己、自己与任务的浅层关系问题，但并没有解决自己与他人、自己与世界之间的关系问题。

怎样才能更快、更好地实现这个进化？我没有什么神奇的公式，时间、工作挑战的历练、个人的成长心态等因素都很重要。对于任何单个个人来说，这个进化过程都是非常独特的，甚至是神秘的。

不过，在真高管及伪高管这个问题上，创始人兼CEO的作用显然非常关键。我们看到的现实是，一方面，市场上没有充足的真高管供创始人兼CEO随意聘用；另一方面，创始人兼CEO让能力不错的高管成为“伪高管”这种现象大量存在。

好消息是，对于一个成长中的公司来说，如果能有五六个真高管，就可以做成很大的事了。这意味着机会。

从个体而言，从伪高管到真高管的提升需要相当长的时间，而且人无完人，每个人都或多或少会有某些部分的能力缺失。更加高效的实现路径可能是：创始人兼CEO与一群伪高管或非伪高管首先进化为一个“真高管团队”；在这个过程中，每个团队成员都逐渐进化成真高管。

“真高管”有多难当？

“德才兼备”一直是我们文化传统中的普遍人才审美。“将才”也是我们描述人才的一个传统说法。

这两个词虽然有点传统，但它们对人才这个问题的关键和本质的揭示一点都不过时。任何一个想做强、做长的公司，都得解决“德才兼备的将才”如何源源不断地产生的问题。

对于公司来说，如何培养德才兼备的将才呢？对于个人来说，如何成为德才兼备的将才呢？我给大家推荐一个思路：既要、也要、还要。这三个词也不是我的原创，不过我乐于把这个概念应用在人才发展这个问题上，希望能够抛砖引玉，对读者有所启发。什么是既要、也要、还要？

高层人才，既要完成当期业务目标，也要建立流程/机制/系统。

真正的大将之才，还要塑造价值观（包括自己的价值观以及所领导组织的价值观）。

1. 完成当期业务目标，需要的是专业能力、操作能力

很多业务中高层懂业务的程度是严重不够的。很多高层久疏战阵，手感早都没了。即使还自认为懂，很多人懂的也是过去那段粗放式发展阶段的业务。

那种懂的程度，不仅不能叫懂，在新的发展阶段中甚至是公司发展的障碍。如果懂的话，你能否把公司的运营系统建立起来？

那样的话，公司的中高层就不用整天忙着“救火”，就能有时间把组织工作列上日程了。

如果懂，你能否创建出属于你们公司独特的KPI？

总是停留在销售额和利润这种表层的、谁都会说的指标上，你是真懂业务吗？

如果真懂业务，你难道会说不清楚公司业务需要什么特质的人才吗？

业务中高层深入懂业务，组织问题就已经少一半了。